Nasıl Motive Oluruz? Nasıl Motive Ederiz? Drive Kitabını Okudum

linkedin.com

Drive by Daniel Pink - Summary & Review

Human beings have an innate inner drive to be autonomous, self-determined and connected to one another. And when that drive is liberated, people achieve more and live richer lives.

Anlamlı başarılar, kişinin gözlerini yerden yukarı çevirip ufka bakmasına bağlıdır.

Bir süredir yöneticiyim ve başarılı bir yönetici olmaya kafayı taktım biliyorsun. Aşağıdaki birkaç yazımda da bundan bahsetmiştim. İlk yazı teknik değil ve oldukça akıcı. Diğer yazılarımda ise teknik kısımlar var ama o bölümleri atlayarak da okuyabilirsin, eğlencelidir. Üstelik herkes okuyabilsin diye editör eşim Nare bu yazılar üzerinde özellikle çok uğraşıyor. Buyurun:

DevDiscipline

Bir Android Geliştiricinin Vue.js, Quasar ile Tanışması

8 yıllık Android & Kotlin geliştiricisinin sıkılma itirafı: ING bankacılık uygulamasından Vue.js Quasar Framework ile cross-platform geliştirmeye geçiş.

Eh, yöneticilik hakkında yazılmış kitapları araştırmaya başladıktan sonra karşıma çıkan eserlerden biri Drive oldu. Hemen eşimin çalıştığı Atatürk Kitaplığı’na gittim, kitabı ödünç aldım ve okumaya başladım. Bilirsiniz; çok okunan, çok övülen ve sevilen bir kitaptır. Bu yazıda da Daniel H. Pink’in o meşhur Drive kitabını inceleyeceğim.

Haydi başlayalım!

Gereksiz Detayların Gölgesinde Kaybolan Ana Fikir

Kitabı açtığınızda doğrudan “İnsanları ne motive eder?” sorusuna cevap bulacağınızı sanıyorsanız yanılıyorsunuz. Psikoloji ve kişisel gelişim kitaplarının sayfalarını çevirirken sıkça karşılaştığımız bir durum var, sevgili okurum. Sen de çok kitap okuyan bir insan olduğun için bilirsin: ana fikri desteklemek için verilen örneklerin, yan karakter bile olamayacak kişilerin detaylı biyografilerine dönüşmesi.

Örneğin, yazar liderlik üzerine bir prensibi açıklamak isterken bir CEO’nun çocukluğuna inerek onun hangi okullarda okuduğunu, gençliğinde hangi hobilerle ilgilendiğini ve kariyer basamaklarını nasıl tırmandığını uzun uzun anlatır. Bu tür detaylar, okuyucunun ana konudan kopmasına ve kitabın özünden uzaklaşmasına yol açar. Halbuki daha öz ve doğrudan örneklerle ana fikir desteklense okuyucu için daha faydalı ve ilgi çekici olacaktır.

İşte bu bölümler yüzünden kitaptan direkt soğudum; dolayısıyla kitabı bitirmem çok uzun sürdü. 6–7 aydan bahsediyorum! Benim için bir hafta bile çok uzunken klişe biyografilerden ne derece nefret ettiğimi tahmin etmişsindir.

Daha da yabancı bir yazardan kişisel gelişim okumam, okumak zorunda kalsam da buraları atlarım.

Giriş: Motivasyonun Evrimi ve Değişen İş Dünyası

Kitap, insan motivasyonuna dair eski ve yeni yaklaşımlar arasında bir köprü kurarak başlıyor. Giriş bölümünde, hemen yukarıda eleştirdiğim gibi uzun uzun lise ve üniversite hayatları, tanışmaları, deneyleri… anlatıldıktan sonra psikologlar Harry Harlow ve Edward Deci’nin yaptığı araştırmalara geçiliyor. Bu araştırmalarla, insanların sadece biyolojik ihtiyaçlarla (açlık, susuzluk, cinsellik) veya dışsal ödüllerle (para, takdir) motive edilmediği örnekler eşliğinde anlatılıyor. Deci’nin deneyleri ise kitapta sayfalarca yer buluyor.

Bu kavramı destekleyen en önemli deneylerden biri de “Soma Puzzle Deneyi”. Deneyin özü şu: İnsanlara bir bulmaca veriliyor ve çözümleriyle ilgilenip ilgilenmeyecekleri izleniyor. İlk gruptaki insanlara ödül verilmiyor, sadece bulmacayı çözmeleri isteniyor. İkinci gruba ise ödül veriliyor. Sonraki aşamada, ödüllerin kaldırıldığı noktada, ödül verilen grup bulmacaya ilgisini kaybediyor. Yani para, o aktiviteyi yapma isteğini aslında öldürüyor.

Bu bulgu, Pink’in kitabındaki en önemli noktalardan biri. Ona göre insanları motive etmek istiyorsan onları kontrol etmeye çalışma, paraya boğma veya tehdit etme; bunun yerine içsel motivasyonlarını geliştirmeleri için ortam hazırla. “Paraya boğmama” kısmına bir not düşeyim: Pink, insanlara hak ettikleri ücreti ödedikten sonra ekstra verilecek paranın yükselteceği motivasyonun çok geçici olduğunu söylüyor.

Bölüm 1: Yeni Bir İşletim Sistemi

Bu bölümde Pink, motivasyon sebeplerimizin tarihsel sürecini insanlığın geçtiği aşamalarla orantılı olarak üç döneme ayırıp inceliyor. Bu kısımda olaylara biraz felsefi bir bakış açısıyla yaklaşıyor ama özü çok net: İnsanlığın motivasyon kaynakları zaman içinde dönüşüme uğramıştır. Motivasyonun ne olduğu, insanların bir işi severek yapmaları için nasıl bir yol izlenebileceği, motivasyonun evrimi ve mevcut sistemlerin yetersizlikleri uzunca ele alınıyor.​

1. Motivasyon 1.0: İlkel Dönem

Bu dönem, “Hayatta kal, yemeğini kap” mentalitesi üzerine kuruludur. İnsanların yemek, içmek, üremek gibi temel içgüdülerle hareket ettiği, içgüdülerin ana motivasyon kaynağı olduğu dönemdir. Tür olarak aç kalmamak için avlanmak, hayatta kalmak için kaçmak gibi şeyler yaptık. İnsanlığın ilk yıllarında, yani modern toplum ve iş dünyası kavramları yokken bu sistem çalışıyordu; çünkü başka seçeneğimiz yoktu.

2. Motivasyon 2.0: Sanayi Devrimi ve Ödül-Ceza Sistemi

Ödül ve ceza sistemine dayalı, insanların davranışlarını dışsal teşviklerle yönlendiren sistemdir. Bu yaklaşım 20. yüzyılın başlarında, Sanayi Devrimi’nden sonra özellikle rutin ve tekrarlayan işler için çok etkili oldu. Ancak günümüzün karmaşık ve yaratıcı işler gerektiren dünyasında neden ve nasıl yetersiz kaldığını da kitapta sayfalarca okuyabilirsiniz. O kısımları sırf sizi düşünerek attığım ve hapımsı (uzun bir yazı olduğu için hap diyemem) bilgi verdiğim için hemen alkış butonuna basın…

Sanayi Devrimi’yle birlikte kapitalizm ve iş dünyası hayatımıza giriyor. İnsanlar artık sadece aç kalmamak için değil, daha fazla kazanmak için çalışıyor. Bu noktada işverenler, “Çalışanlarımı nasıl daha fazla çalıştırırım?” diye düşünmeye başlıyor. Çözüm: ödül ve ceza mekanizması.

Ödül-ceza mantığına göre:

• Ödül → İnsanları daha fazla çalıştırır. (Maaş, prim, takdir, ödül sistemi)

• Ceza → İnsanları disiplini sağlar. (İşten atılma korkusu, düşük maaş, uyarı alma)

Bu sistem 20. yüzyılda fabrikalar, şirketler, devlet daireleri gibi büyük organizasyonlarda başarılı oldu. Çünkü işler genellikle basit ve mekanikti: “Şu vidaları sık, şu düğmelere bas, şu şişeleri doldur…” gibi görevler için ödül-ceza gayet iyi çalışıyordu. İnsanlar maaşlarını almak için her sabah kalkıp işe gidiyordu.

Ama sorun şu ki bu sistem yaratıcı ve zihinsel işler için tam bir felaket. Mesela kitapta bu konuda verilen bir örneği hiç unutamıyorum ve asla da unutmayacağım: Microsoft ve Wikipedia karşılaştırması.

• Microsoft, Encarta adlı bir dijital ansiklopedi yaratıyor. Burada çalışanlar maaş alarak içerik üretiyor.

• Aynı dönemde Wikipedia tamamen gönüllüler tarafından yapılıyor. Kimseye maaş verilmiyor ama insanlar isteyerek yazılar ekliyor.

• Sonuç? Microsoft Encarta battı, Wikipedia bugün dünyanın en büyük ansiklopedisi.

Yani yaratıcı işler söz konusu olduğunda para her zaman en büyük motivasyon kaynağı olmuyor.

Photo by Luke Chesser on Unsplash

3. Motivasyon3.0: İçsel Motivasyon Çağı

Pink’e göre günümüzde birçok iş, düşünmeyi, analiz etmeyi ve yaratıcı olmayı gerektiriyor. Yani “Sana şu kadar para veriyoruz, git şu işi yap” demek yeterli değil. İnsanlar yaptıkları işten anlam çıkarmak istiyor; özgürlük, ustalık ve amaç peşinde koşuyor.

İşte burada Pink’in kitabının en önemli üç kavramı devreye giriyor:

Özerklik (Autonomy): Kendi Kararlarını Verebilme Özgürlüğü

İnsanlar yaptıkları işe anlam katabilmek için nasıl, ne zaman ve hangi yöntemle çalışacaklarına dair belirli bir özgürlüğe sahip olmak isterler. Geleneksel yönetim anlayışında, çalışanlara ne yapacakları ayrıntılı şekilde dikte edilir ve süreç tamamen kontrol altında tutulur. Ancak bu, bireylerin işlerine duydukları bağlılığı ve yaratıcılıklarını önemli ölçüde azaltır. Özerk çalışanlar işlerini daha fazla sahiplenir, içsel motivasyonları artar ve üretkenlikleri yükselir.

Ustalık (Mastery): Bir Konuda Giderek Daha İyi Olma Arzusu

İnsanlar doğaları gereği geliştiklerini ve ilerlediklerini hissettiklerinde daha motive olurlar. Tekrarlayan, gelişim fırsatı sunmayan işler çalışanları hızla tüketirken öğrenme ve kendini aşma fırsatı sunan işler uzun vadede tatmin sağlar. Ustalık, sadece daha fazla çalışmak değil; yapılan işte daha iyi olma, becerileri geliştirme ve sürekli olarak ilerleme kaydetme isteğidir. Gerçek motivasyon, bu gelişim sürecinde hissettiğimiz başarı hissiyle beslenir.

Amaç (Purpose): Yaptığın İşin Bir Anlam Taşıması

Bireyler yalnızca para kazanmak veya verilen görevleri yerine getirmek için değil, yaptıkları işin dünyada bir karşılığı olduğunu hissetmek için çalışırlar. Kendi işleriyle büyük bir resmin parçası olduklarını anlamak, insanları motive eden en güçlü faktörlerden biridir. Çalışanlar, işlerinin sadece bir şirketin kârını artırmak yerine topluma, insanlığa veya bir misyona hizmet ettiğini düşündüklerinde çok daha yüksek bir bağlılık gösterirler ve işlerine daha fazla anlam katarlar.

Kitapta bu durumu anlatan en güzel örneklerden biri, Google’ın %20 Zaman Politikası:

• Google, çalışanlarına zamanlarının %20’sini istedikleri bir projeye ayırmaları için izin veriyor.

• Sonuç? Gmail, Google Maps, Google Drive gibi ürünler bu “boş zamanlarda” ortaya çıktı.

• Yani insanlara özgürlük tanındığında daha yaratıcı ve daha üretken olabiliyorlar.

ING’de çalışırken bizim de 3 performans ölçütümüz vardı: Biri yaptığımız iş, diğeri kendine bu sene kattığın yeni ve büyük bir hedef, sonuncusu ise şirkete katkı sunduğun yan bir proje. Her sprint bu projeye özel bir zaman ayırırdık ve birlikte yan projeler üretirdik. (“Sprint ne ya?” diyorsan seni Scrum yazılarıma beklerim:)

Bu yüzden modern iş dünyasında, insanlara sadece maaş ve prim sunmak yerine, işlerini sevmelerini ve bir amaca bağlanmalarını sağlamak gerekiyor.

Bölüm 2: Ödül ve Ceza Sisteminin (Genelde) İşe Yaramamasının 7 Nedeni

​Bu bölümde Daniel Pink, geleneksel ödül-ceza sisteminin (Motivasyon 2.0) neden modern iş dünyasında başarısız olduğunu detaylandırıyor. Ödüllerin ve cezaların sadece kısa vadede etkili olduğunu ancak uzun vadede ters tepebildiğini anlatıyor.

Ya var ya, bana sorarsanız bu bölüm toptan atlanabilir. Yahu yeni yönetici olmuşum, ödül-cezanın çok da iyi bir şey olmadığını zaten biliyorum ve ekibimi yaptıkları işlerle motive etmeye çalışıyorum. Buraları geç Daniel’im Pink’im… Neyse, yine de acı çeke çeke okudum. En azından birisi bir gün ödül-ceza sistemi hakkında bir soru sorarsa daha iyi cevap veririm.

Özellikle yaratıcılık, problem çözme ve uzun vadeli başarı gerektiren alanlarda ödül-ceza sisteminin nasıl yetersiz kaldığını 7 maddeyle açıklıyor. Üşenmedim, not aldım. Okuyun:

Photo by Alexander Dummer on Unsplash

1. İçsel Motivasyonu Söndürmesi (Rewards Undermine Intrinsic Motivation)

İnsanlar bir şeyi içsel olarak sevdiği veya ilgi duyduğu için yaparken dışsal ödüller (para, prim, bonus) devreye girdiğinde içsel motivasyon azalıyor. Eğer bir işi içten gelerek yapıyorsan para ya da ödül devreye girdiğinde artık o işi yapma sebebin değişiyor.

Örnek: MIT Öğrencileri Deneyi

MIT’de yapılan bir deneyde, öğrencilere matematik problemleri çözmeleri için ödül veriliyor.

• Ödül verilmeyen öğrenciler konuyla ilgilenmeye devam ediyor, hatta ek problemler çözmeye istekli oluyorlar.

• Ödül verilenler ise ödül ortadan kalkınca problemleri bırakıyor, hatta sıkılmaya başlıyorlar.

2. Performansı Düşürmesi (Rewards Reduce Performance)

Klasik ekonomik teoriye göre ödüller motivasyonu artırır. Ama yaratıcı ve düşünsel işler için bu doğru değil. İnsanlara yaratıcılık gerektiren işlerde fazla ödül verirsen risk almak istemezler ve yenilikten kaçarlar. Ödül, sonuca odaklanmaya sebep olur ve sürecin de kalitesini düşürür.

Mesela, bir şirket yazılım departmanı yöneticisinin primini de satış miktarına bağlarsa sırf satış departmanı daha çok satacak da daha fazla prim alınacak diye o yönetici kod kalitesinin de tasarımın da içinden geçebilir. Ekip gittikçe daha mutsuz olur. Eski ve karmaşık kodlara dönmek istemezler.

Ödül baskısı altında olan insanlar daha dar düşünmeye eğilimlidir ve yenilikçi fikirler üretmekte zorlanır. “Hele şu iş bitsin, sonra bakarız,” diye düşünürken o iş asla bitmez.

Örnek: Glucksberg’in Deneyi

Katılımcılara “mum problemi” sunulur. Bir gruba hızlı çözmeleri için para ödülü teklif edilirken diğer gruba ödül teklif edilmez. Ödül teklif edilen grup problemi daha yavaş çözer, bu da ödüllerin performansı düşürebileceğini gösterir.

3. Yaratıcılığı Öldürmesi (Rewards Crush Creativity)

Bir önceki maddenin açıklamasında da dediğim gibi ödüller, insanların öngörülebilir ve risksiz yollar seçmesine sebep olur. İnsanlar, “Ödülü kazanmak için en güvenli yolu seçmeliyim,” diye düşünürler. Yenilikçi ve çılgın fikirler yerine garantili olanı seçerler. Eğer insanlar bir şeyin sonucuna değil, sürecine odaklanırsa yaratıcılık patlar. Ama ödül varsa “Ödülü kazanayım da gerisi önemli değil” mantığı oluşur.

Örnek: Amabile’nin Araştırması

Profesyonel yazarlar iki gruba ayrılır. Bir gruba yazıları için ödül verileceği söylenir, diğer gruba ise böyle bir bilgi verilmez. Ödül bekleyen yazarların çalışmaları bağımsız değerlendiriciler tarafından daha az yaratıcı bulunur.

4. İyi Davranışların Önünü Kesmesi (Rewards Can Encourage Unethical Behavior)

Eğer insanlar yalnızca ödül için bir şey yaparsa etik dışı davranışlara yönelmeleri daha kolay olur. Çünkü amaç “iyi iş çıkarmak” değil, ödülü kazanmak hâline gelir. Eğer insanların önüne sadece kısa vadeli teşvikler koyarsan uzun vadede felaket yaratabilirsin.

Örnek: Gneezy ve Rustichini’nin Deneyi

İsrail’de bir anaokulunda çocuklarını geç alan velilere para cezası uygulanır. Sonuçta geç kalan velilerin sayısı artar çünkü ceza, davranışı değiştirmek yerine bir bedel olarak görülür.

5. Hile ve Etik Dışı Davranışları Teşvik Etmesi (Rewards Promote Cheating and Shortcuts)

Ödül sistemi doğruyu değil, kazananı teşvik eder. İnsanlar, bir önceki maddede de değindiğim gibi, ödülü almak için hile yapmaya başlar. İnsanları sadece ödüle odaklarsan kısa yoldan kazanmaya çalışırlar ve sistemin suiistimal edilmesine neden olabilirsin.

Örnek: Kohn’un Gözlemi

Ödül ve ceza sistemleri, bireyleri hedefe ulaşmak için etik dışı yollara yönlendirebilir. Örneğin, satış kotası baskısı altında olan çalışanlar, müşterilere yanlış bilgi verebilir.

6. Bağımlılık Yapması (Rewards Can Become Addictive)

Ödüller zamanla bağımlılık yaratır. Bu sistem sürekli hale geldiğinde insanlar içsel motivasyonlarını kaybeder ve “Ödül yoksa niye çalışayım?” diye düşünmeye başlarlar. Sonuçta dışsal bir teşvik sunulmadığında parmağını bile kıpırdatmayan bir kitle ortaya çıkar.

Örnek: Çocuğunuza ders çalışması için para verirseniz artık para olmadan çalışmaz. Ödülü alışkanlık hâline getirir ve içsel motivasyonu kaybolur.

Deci’nin Gözlemi

Dışsal ödüller, bireylerde bağımlılık yapabilir ve ödül olmadığında motivasyonlarını kaybetmelerine neden olabilir.

7. Kısa Vadeli Düşünmeyi Teşvik Etmesi (Rewards Encourage Short-Term Thinking)

Daha önce de söylediğim gibi ödüller genellikle kısa vadeli hedefleri ödüllendirir, uzun vadeli başarıları değil. İnsanlar uzun vadeli büyük işleri bırakıp kısa vadeli kazanç peşinde koşar. Ödüller hızlı başarıyı teşvik eder ancak uzun vadeli planların göz ardı edilmesine neden olabilir. Şirketlerin ve bireylerin geleceğe yönelik sağlam kararlar almasını engelleyebilir.

Örnek: 2008 Küresel Ekonomik Krizi

ABD’de büyük bankalar yöneticilerine, “Ne kadar çok mortgage kredisi satarsan o kadar fazla bonus alırsın,” dedi. Banka çalışanları riskli müşterilere bile kredi verdi çünkü kendi primlerini artırmak istiyorlardı. Sonucu biliyorsunuz herhalde. Ödenemeyen krediler birikti, sistem çöktü ve dünya çapında bir ekonomik kriz yaşandı. (Pardon bizi teğet geçti ha, bize dokunmadı. Kapıya polis dikilmesin şimdi.) Yöneticiler kendi kısa vadeli kazançlarını maksimize etti ancak uzun vadede şirketler ve ekonomi zarar gördü.

Photo by Vince Fleming on Unsplash

Bölüm 3: Tip I ve Tip X — İnsanların Motivasyon Tarzları

Daniel Pink, insanların motivasyonlarını iki ana tipe ayırıyor:

• Tip X (Dışsal Motivasyonlu)

• Tip I (İçsel Motivasyonlu)

Bu iki tip, insanların işleri nasıl ele aldığını, nasıl motive olduğunu ve uzun vadede nasıl performans gösterdiğini belirliyor. Pink’e göre, Motivasyon 2.0’ı (ödül-ceza sistemi) benimseyen eski dünya düzeni Tip X’i yaratırken Motivasyon 3.0 (içsel motivasyon) Tip I’yı teşvik ediyor.

Peki bu iki tip arasındaki farklar neler? Gel detaylı inceleyelim.

Tip X (Dışsal Motivasyonlu Bireyler)

Davranışlarını tamamen dışsal ödüllere dayandıran bireylerdir. Maaş, terfi, ödül gibi teşvikler olmazsa motive olmazlar. Kısa vadeli başarılar peşinde koşarlar ve risk almaktan kaçınırlar. İşlerini sevip sevmedikleri önemli değildir, yeter ki karşılığında bir şey alsınlar. Birçok şirket, çalışanlarını bu tipte tutmak için prim sistemleri ve performans değerlendirmeleri kullanır. Fakat bu tip bireyler ödüller ortadan kalktığında motivasyonlarını kaybederler ve genellikle uzun vadeli başarı elde edemezler.

Tip I (İçsel Motivasyonlu Bireyler)

Yaptıkları işi gerçekten sevdikleri, kendilerini geliştirmek istedikleri ve bir anlam aradıkları için yaparlar. Dışsal ödüller onlar için ikinci plandadır. Açık kaynak projelerinde çalışan geliştiriciler, sanatçılar, bilim insanları ve girişimciler genellikle Tip I özelliklerine sahiptir. Onları harekete geçiren şey para ya da ödül değil, kendi becerilerini geliştirme arzusu ve yaptıkları işin dünyada bir karşılığı olduğuna inanmaktır. Uzun vadede daha başarılı olurlar çünkü işleri onlar için sadece bir zorunluluk değil aynı zamanda bir tutkudur.

Tip X’ten Tip I’ye Geçiş Yapmak Mümkün mü?

Pink’e göre modern iş dünyasında ve yaratıcı alanlarda başarılı olmak için Tip X’ten Tip I’e geçiş yapmak şarttır. Ek olarak Pink, herkesin Tip I olabileceğini savunuyor. Çünkü Tip I doğuştan gelen bir özellik değil, zamanla geliştirilen bir beceridir. Ödüller ve cezalar kısa vadede etkili olabilir ama sürdürülebilir değildir.

İçsel motivasyonla çalışan insanlar ise zamanla ustalaşır, yenilikçi çözümler üretir ve yaptıkları işten tatmin duyarlar. Bu yüzden bireyler ve şirketler ödül bağımlılığı yerine insanları özerklik, ustalık ve amaç etrafında motive eden sistemler kurmalıdır.

Tip I’ya Geçmek İçin 3 Adım:

1. Ödüller yerine anlam bulmaya odaklan → Yaptığın işin bir amacı olmalı.

2. Özerklik kazanmaya çalış → Kendi kararlarını verebildiğin alanları genişlet.

3. Bir konuda ustalaşmayı hedefle → Bir konuda sürekli daha iyi olmak için kendini geliştir.

Sonuç: İçsel Motivasyonun Gücü ve Geleceğin Çalışma Kültürü

Daniel Pink’in Drive kitabı, insan motivasyonunu anlamamız ve modern iş dünyasında başarılı olmamız için güçlü bir çerçeve sunuyor. Ödül-ceza sistemine dayalı Motivasyon 2.0 modeli artık yeterli değil. Günümüz dünyasında yaratıcılığı, problem çözmeyi ve uzun vadeli başarıyı destekleyen Motivasyon 3.0’ı benimsemek gerekiyor.

Özerklik (Autonomy), Ustalık (Mastery) ve Amaç (Purpose), bireylerin ve şirketlerin sürdürülebilir başarıya ulaşması için temel üç faktör olarak öne çıkıyor. İnsanlara işlerini kendi yöntemleriyle yapma özgürlüğü tanındığında, bir konuda ustalaşmaları için destek verildiğinde ve yaptıkları işin anlamlı olduğu hissettirildiğinde gerçek motivasyon ortaya çıkıyor.

Eğer bir yöneticiysen ekibini motive etmek için sadece para ve ödüle güvenmemelisin. Eğer bir çalışansan sadece maaş ve prim için değil, yaptığın işin anlamı için çalışmalısın.

Çünkü uzun vadeli başarı ve tatmin dışsal değil, Pink’e göre içsel motivasyonla mümkün. Tip X’ten Tip I’ya geçiş yapmak sadece bireysel başarı için değil, daha yaratıcı, yenilikçi ve sürdürülebilir bir iş dünyası yaratmak için de şart.

Yani mesele “Çalışanları nasıl daha çok çalıştırırım?” değil, “Çalışanlar keyif alarak nasıl daha iyi işler ortaya koyar?” sorusunu sormakta.

Gerçek başarı burada yatıyor.